社内改革プロジェクトがスタートして1年半が経ちました。私はプロジェクトがスタートして半年ぐらいしてから入社したので、それ以前のことはよく分からないのですが、まずはスタート当初のことから聞いていきたいと思います。
社内改革プロジェクトがスタートしたのは2023年9月です。当初、どんな感じだったのか？雰囲気とか、会社が抱えている課題とか、3人はどう感じていたのか？その当時のことをちょっと振り返ってみてもらえますか？

その年って、中堅どころがごそっと辞めていった年なんです。もちろん、家庭の事情とか、自分のキャリアアップのためにという人もいたんですけど、中堅どころがごそっと抜けてしまうと、上の人も大変だし、下の人たちからは「この会社大丈夫？」みたいな、ネガティブな雰囲気が社内に溜まっているイメージがありましたね。そんなときに、ネガティブな雰囲気を払拭していこうということで、このプロジェクトができたのは、すごく良かったなと思いますね。

僕は普通にこのぐらいの人は辞めるものなんじゃないかと思ってました。ただ、僕が常々感じていたのは、新しく入ってきた人の指標みたいなものがないなと思っていました。この会社って自由なところがいいところだと思うんですけど、あまり自由だと、新しく入ってきた人は、どう対応していいのか迷うんじゃないかと思うんです。そういう人たちに対して、会社が目指すべきものというのが共有できていないんじゃないかという問題は感じていました。

なるほど。では、プロジェクトがスタートして半年間ぐらいで、何か特別に意識して取り組んだことはありますか？

私は社内改革プロジェクトがスタートしたときにプロジェクトリーダーをやらせていただいて、Visionの制定とか、Missionの制定とかに携わらせていただきました。※1
なので、 自分自身、日々の業務で意識はしてたんですけど、2024年4月に部長になったということもあって、改めて意識したのは部下への浸透ですかね。自分だけ意識していればいいというわけではなくて、自分以外にも会社の方針を浸透させるというところの難しさを改めて知りました。
（※1：社内改革プロジェクト第1弾参照）

私が入社して、2024年5月から人財育成をスタートしたのですが、それまでと比べて、何か変化を感じることはありましたか？自分自身でもいいですし、自分の部でもいいです。

私は初めて部を持ったので、自分自身としては明らかに意識の変化がありました。会社全体としては新組織の発表もあって、空気感が変わったかなとは思います。半年前と比べたら、ネガティブな要素が減ったような気がしますね。当初、「こんなのやって変わるのかな」とか、中堅からはネガティブな意見も多かったのですが、今はそういうことは聞かなくなったので、向かうべき方針は共有できているんじゃないかと思ってます。

「こんなことやって変わるのか」という意見は必ず出るんですよね。でも、行動を起こさないと何も変わりませんし、失敗も当然あります。そういう部員たちの声を導き出すのも3人の部長さんの役割なんです。何かポジティブなこともありませんでしたか？

制度まで落とし込めていたので、そこはよかったですね。VisionやMissionを実現しやすくするために、アイデアを募って、いろいろな制度を作りましたよね。※1
「スキルアップのための制度」とか、「楽しく健康的に働くための制度」とか、「Thank You Point 制度」とか。中には「失恋休暇制度」とか、昼寝ができる「寝る子は育つ制度」とかもありましたけど、VisionやMissionだけでなく、社員にとってもメリットが分かりやすい制度を作ったのは良かったかなと思いますね。
（※1：社内改革プロジェクト第1弾参照）

僕は制度が始まって、みんなの思いが浮き彫りになったような気がして、それはそれで良かったことだと思いますね。今まで会社に対する思いって、みんなそれぞれ持っていたと思うんですけど、ネガティブな人もいれば、ポジティブな人もいますよね。そのグラデーションがはっきりしなくて、みんな何に対して不満を持っているのか、何がいいと思っているのかが分かりにくかった。制度を開始したことによって、下からの意見が出てくるようになって、「あ、この人はこっちの色が濃いんだ」とか、全体的に分かりやすくなった気がしますね。

会社に不安を持っている人っていると思うんですけど、僕は漠然と不満を持っているというふうにしか見れなかったんです。でも、制度ができたことによって、「この制度ちょっとやだよね」とか、「これ意味ないよね」という意見が出てきたことで、制度を指標にして、「この人ってこういうことに対してネガティブな意見を持つんだ」というのが分かりやすくなった感じですね。その人の人間像がはっきりと見えてきたというか。それによって、こちらからしたら、その人に対するメリットを与えやすくなったし、逆にデメリットに感じる部分をメリットで補えるようになったんじゃないかなと思いました。

一人ひとりの個性を知りたいとか、探りを入れるときに、両極端な話題を出して、どちらのタイプの考え方をする人かというのを見極めるという方法はありますね。個性が見えてくると、指標を出すときとか、会社の方針を伝えるときとか、伝え方を工夫することができます。
また、デメリットとかネガティブな意見があればあるほど、組織を運営する側には役に立つ情報ではあるんです。

何も言わないで辞めていってしまうのが、一番不安になりますからね。そういう意味では、今回の社内改革プロジェクトで不満を出させるような効果も生まれたのかなとも思いますね。

意見を言う、声を出す場があることが、とても大事なんです。それは何でも良くて、今回は制度を使ってそういう場が持てたことが良かったですね。

墨井さんが当社に来られて、人財育成を始められて、1on1ですとか、意見を吸い上げる場が増えたのも良かったですね。※2
私も部長になって何年も経ちますが、そういう動きができていなかったので、改めてそういうことが必要だったのかと反省しました。
（※2：社内改革プロジェクト第2弾参照）

1on1の一番の目的は、社員の成長をサポートすることなんです。面倒くさいとは思いますが、面倒なぶん、得るものはあるので続けていっていただきたいと思います。
皆さん、部員との1on1が一通り終了しましたが、いかがでしたか？

今さらなんですけど、人となりがよく分かってきました。本当に今さらで申し訳ないんですけど、この人ってこんなポジティブな面を持っているんだとか、今後はこうしていきたいという明確な展望を持っている人とかもいたりしたので、認識を新たにしました。今までヒアリングが足りてなかったというところを反省しつつ 、そういうところが改めて見れたのは良かったです。

私は大いに収穫がありました。目に見えて感じたのは、私の汲み取りのなさですね。人となりは分かっていたつもりで、1on1ではもう少し深いことまで聞けるかなと思っていたんですけど、なんかいつもと同じような会話をしてしまいました。業務はいつも見て分かっているつもりなので、それ以外のもう少し深掘りした部分も聞かないとなと思っていたのですが、そこは私の今後の課題ですね 。

ふだんはどうしても声の大きい人の声が聞こえてきてしまうのですが、1対1の場では声の大きさに関係なく、小さい声の人の意見もちゃんと聞けたので、そこが良かったですね。小さい声の人ってネガティブに捉えがちな部分があるんですけど、そういう人が意外な情熱を持っていたりして、そういうことが知れたというのは良かった点かなと思います。

意識せずに意見が言えるような環境を継続して作っていきたいですね。それには1年〜2年はかかると思います。せっかく意見を言っても、それが反映されなければ言うだけ無駄になってしまいますし、部員から上がってきた意見をどう捌いていくかが3人の部長さんにかかってくると思うので、今後期待しています。
さて、5月に人財育成をスタートして以降、いろんなことをやってきましたが、実際に何か現場で感じたことはありましたか？

ポジティブに受け取ってくれている人が多いような気がしますね。こういう勉強会をやりますと言うと、手を挙げる人が多いですよね。

勉強って面倒だから、やらなくてよければそのほうがいいですよね。だから、皆さんには勉強のきっかけを与えてあげてほしいんです。決して押し付けるわけではなく、いい影響を与えてほしいんですね。M.S.さんはプライベートでも仕事と線を引かずにやってますよね。そのまま押し付けるとみんな引いてしまうと思うんだけど、そういうことをやっていると、どんないいことが待っているのかを伝えてほしいんです。
M.S.さんは26歳で部長になったでしょう。その歳で部長になるには、それなりに努力しないとなれないと思うんです。いろんなことを考えて、勉強して学んでやってきたから今がある。そういうことをもっとみんなに伝えていったほうがいいと思うんです。

積極的にこうしてきたとか、言うべきなんですかね？努力の仕方なんて人それぞれだと思うし、今までもあまりいいアドバイスができたことがないんですよね。

失敗例を伝えてもいいですし、実績を残した人が、どういう下積みや努力を続けて今があるのか、そういうことを伝えてほしいんですね。同じことをやれというわけではなく、ヒントを伝えてあげてほしい。勉強の仕方とか、アプローチの仕方とか、若い子たちは分からないと思うんです。

そうですね。思い返してみると、私も入社して最初は何も分からないけど、とりあえず家で手を動かして、会社の発表会に備えるとかやっていましたね。1on1をやっていて、思い出しました。たしかに仰るように、何をやればいいか分からないという人が多いように感じました。

3人の部長さんには、ぜひ、みんなの模範になっていただき、自分たちがやってきたことを伝えてほしいんです。そして、間違った方向に行くのを正してあげるのも皆さんの役割なので、今後ともよろしくお願いします。

では最後に、1年半取り組んできて、次にどう繋げられるかみたいな成果とか、この先に向けて期待することとかを聞かせてもらえますか？

私のゴールは明確で、自分の部下だけじゃないかもしれないですけど、同じ方向を向かせるような取り組みをこれからはしていかないといけないと思っています。その足がかり的なことが、この1年半ぐらいで、少しずつわかってきた感じがするので、さらに推し進めていきたいと思ってます。

制度に関しては、使用されている制度と使用されてない制度が見えてきたし、その制度に対してみんながどういうふうに思っているかというのも、ある程度見えてきたので、そこら辺は継続的にブラッシュアップしながら続けていくのがいいのかなと思ってます。
人財育成に関しては、社会人基礎力とかって目に見えて変わるものじゃないと思うので、僕自身も一緒に並走しながら気付けるようにしていきたいと思っています。
あと、一番分かりやすいのは目標設定ですね。 今までみんな目標がなく、いろいろとやっていたと思うんですけど、目標を明確に設定したことによって、見えてきた部分というのがあると思うんです。3年後、5年後の目標を設定したので、みんながその目標に対して真摯に取り組めるような環境を会社全体でバックアップできたらと思っていますし、そのための社内改革なんじゃないかなと思っているので、引き続き進めていきたいです。

一番は、やはりコミュニケーションですね。1on1を継続してやっていくことはもちろんですが、個人が溜め込んでいるものをちゃんと吸い上げるというところが一番大事なんだろうということが分かってきたので、1on1だけに関わらず積極的にコミュニケーションを取っていきたいと思っています。

3人の協力のおかげで、社内改革プロジェクトもいいスタートが切れたと思っています。皆さんには今後も期待していますので、引き続きよろしくお願いいたします。